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Familias empresarias. Cómo pasar de la sobremesa del domingo a la reunión de directorio

En la sobremesa del domingo está prohibido hablar de la empresa. La frase cabe para muchas de las familias empresarias que han atravesado un proceso de profesionalización e integraron en su rutina un aceitado juego de roles, entre sus miembros que, del mismo modo, les impide planear las vacaciones durante el horario estrictamente laboral.

Para la consultora especializada en empresas de familia, Cinthia Kaplun, las reuniones familiares pueden ayudar a construir familias empresarias y empresas familiares más fuertes.

El juego de palabras a las que apela Kaplun no es antojadizo y permite avanzar en un proceso que permita obtener una buena convivencia entre los dos mundos. “Una comunicación fluida entre los miembros accionistas de la familia en el ámbito de la empresa puede resultar muy provechoso para el futuro de la misma así como también encuentros informales entre esos mismos integrantes permiten mantener la familia unida”, explica la consultora.

La mesa está servida

Una larga mesa repleta de sillas haciendo juego, un comité ejecutivo, directores, incluso miembros accionistas, un presidente y hasta un secretario, a cargo de elaborar el acta. Las reuniones de directorio pueden parecer solemnes, pero son más comunes (y necesarias) de lo que parece. En estas reuniones, la comunicación tiene un marco formal donde se sigue una agenda y, por lo general, se repasan los aspectos económicos financieros de la compañía. Sin embargo, no son el único canal de comunicación que encuentran las familias empresarias.

Para Julián Cohen, CEO del grupo financiero que lleva su apellido, las visitas que recibía de sus padres en Londres, cuando trabajaba para en la sede inglesa del banco Merrill Lynch, eran motivo de paseos históricos y también discusiones oportunas sobre el futuro del Grupo Cohen. “A pesar que eran totalmente informales, trazábamos la visión de la compañía e incluso, cuando se abrió la posibilidad de volver a Buenos Aires, puse dos condiciones a papá para volver a la empresa familiar, elaborar un protocolo familiar y evitar el doble comando”, resume el debate que se planteó antes de regresar, en 2009.

No solo cumplió, y hoy, Cohen goza de una nueva dirección, sino que la empresa se ha profesionalizado en todos los niveles, incluso con el desembarco en la oferta pública, primera en su industria con la emisión de deuda realizada en 2011. “Este proceso requiere de reuniones y mucha comunicación, donde participamos los accionistas, mis padres, Jorge y Graciela, y mi hermana, Anna. Pero también, son informados del paso a paso mis otros tres hermanos, futuros accionistas”, asegura el CEO del Grupo Cohen, presente en los negocios bursátiles, las tarjetas de crédito, los seguros y el leasing.

“En términos estadísticos se puede considerar que el mantenimiento de reuniones familiares de manera positiva y metodológicamente seguras, agrega un 35% de esperanza de supervivencia a las empresas de familia, en especial desde la generación posterior a la fundacional en adelante”, puntualiza Kaplun

La consultora especializada en empresas familiares además agrega que “cuando una familia empresaria acepta poner en marcha el recurso de reunirse recurrentemente, surgen algunos temas de procedimiento básico que deben ser tenidos en cuenta, a saber: participantes, objetivo, frecuencia, espacio físico, temáticas y seguimiento”, sostiene.

Los valores primero

El inicio de 2017 fue de transformación para Dvigi, una de las dos empresas más grandes en el mercado doméstico de purificadores de agua. “La comunicación puede ser un arma de doble filo y si no se da de manera eficiente puede jugar en contra”, reflexiona Gisella Djenderedjian gerente general, directora y accionista de la compañía que en 2016 duplicó sus ventas con la venta de equipos sobre mesada, jarras y sus repuestos.

“Implementamos un cambio en el juego de roles de los miembros accionistas de la familia y el primer dialogo que tuvimos, en ese sentido, fue definir los valores que nos unen y generan armonía y el amor fue un punto de encuentro”, explica la empresaria de tan solo treinta años. “A partir de este cambio, cada uno empezó a cumplir el rol que le corresponde y eso ayuda a que la comunicación sea efectiva. El cambio trae profesionalismo y eso se trasmite al resto del equipo”, confiesa Djenderedjian al frente de un equipo de veinte personas, además de 2000 colaboradores indirectos.

“La dinámica de reunirse como familia empresaria, lleva a quienes participan a actuar sobre la base de valores muy profundos y compartidos, a aprender a compartir y a considerar la empresa familiar como un verdadero instrumento testimonial y no simplemente como un patrimonio del que cada uno tiene su propia porción de manera solitaria”, apunta Kaplun.

Para Cohen, todos los lunes toca una reunión de comité ejecutivo, donde los directores de la firma se juntan para repasar el “semana a semana” del negocio y analizar los pasos a seguir.

“A su vez, dos veces por mes, tenemos reuniones de directorio donde se analizan resultados económicos-financieros y la actividad bursátil, que representa un 80% de todo nuestro negocio”, grafica el empresario. Y agrega: “También suele ser un ámbito para proyectar nuevas áreas de negocios. Además, cada dos o tres meses, tenemos una reunión de estrategia, pero se realiza fuera de la oficina, donde nos juntamos a pensar la empresa de cara a cuatro o cinco años”.

Dinámica interna

La misma dinámica impera en Dvigi solo que la reunión de directorio tiene lugar una vez al mes y los gerentes miden el pulso de la compañía en reuniones de gestión que se realizan cada quince días. “En la empresa, tenemos prohibido hablar de los planes para el fin de semana, como así también, cuando se nos escapa un comentario sobre la marcha del negocio en una comida familiar, son los otros miembros de la familia los que ponen fin a la discusión”, reconoce Djenderedjian. Y define: “La comunicación hace las bases de la operatividad de una empresa. Si no existe un dialogo fluido y eficiente entre los distintos ejecutivos se pierde visión, se va más lento y hasta se puede llegar a descarrilar la compañía”.

En Cohen profesionalizar la comunicación entre los miembros de la familia es una tarea aún en proceso.

“Vamos cambiando el tipo de reunión que hacemos de acuerdo a los tiempos de los miembros de la familia. No hemos formalizado una reunión. El formato que encontramos, cuando hay un tema importante, urgente, que requiere la atención de los involucrados, es encontrarnos en algún punto en común, que incluso, puede ser como ocurrió la última vez, en los Estados Unidos. Si es en Buenos Aires, por una cuestión de logística, suele ser en el centro, pero fuera de la oficina, mientras que en otras oportunidades la casa de mis padres fue el lugar elegido para los encuentros”, asegura el empresario familiar.

Lo que no debe faltar

Pasos clave para las reuniones familiares

Definir los participantes

Determinar los miembros de la familia que ocupan posiciones en la empresa es el primer paso

Plantear los objetivos

Diferenciar las reuniones de directorios de la sobremesa familiar es debe ser una de los principales meta

Elegir el espacio físico

Las opciones van desde la oficina hasta un lugar de encuentro familiar

Pensar las temáticas

Una meta puede ser alcanzar un protocolo familiar que defina cómo se fijarán las funciones dentro de la compañía

Fuente: La Nación 14/6/2017

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